如何克服学校管理中的“递减效应”？

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如何克服学校管理中的“递减效应”？

发表日期：2006年7月14日出处：《中国教育报》作者：胡博本页面已被访问 2703 次

在一些中小学，时常会出现这样的现象：学校校长决策后，在中层领导执行时把决策打一点折扣；在传达到年级组长或教研组长时，年级组长或教研组长在执行时又把决策打一点折扣；在传递到备课组长时，备课组长还把决策打一点折扣；最后在传达到教师、学生那里时，原来的校长决策已经是面目全非了。这在管理学上称之为“递减效应”。“递减效应”确实令中小学校长大伤脑筋。

　　为什么会出现“递减效应“呢？

　　从中小学学校管理的实践看，主要原因是：一、学校中层领导、年级组长、教研组长、备课组长没有真正理解和消化决策的内涵，导致在执行过程中容易疏漏校长决策中的某些信息，甚至是重要信息，从而出现层层“递减”现象；二、校长决策可能没有从学校实际情况出发，脱离“校情”，出现过高情形，实施条件的不成熟，必然会在执行校长决策过程中“递减”；三、一些中层领导、年级组长、教研组长、备课组长素质不高，能力不强，没有充分发挥主观能动性，甚至欺上瞒下，做表面文章，使学校校长决策在学校中层领导、年级组长、教研组长、备课组长那里就已经大打折扣了。

　　作为一个成功的校长，应采取多种措施，克服决策在执行过程中出现的“递减效应”。

　　一是加强决策内容的宣传、解释工作。校长决策后，要向学校中层领导、年级组长、教研组长、备课组长讲清决策原因、决策内容、决策目标、决策意义，分析决策在执行过程中可能会遇到哪些阻碍因素，使执行者弄清楚决策是什么，为什么要这样决策，怎么样去执行才能达到决策的理想效果；同时要利用开教职工大会及接触教职工的各种机会，主动向教职工、学生宣传和解释决策是怎么回事，让大家明白校长的决策，消除一些模糊认识或错误认识，减少决策实施的阻力，使全校师生成为校长决策的衷心拥护者和自觉实践者，把决策的“递减效应”降低到最低。

　　二是加强决策内容执行的督促、检查力度。校长决策后，校长要做有心人、细心人，千万不要认为“决策完了，就万事大结”，要对决策执行过程进行有效的跟踪督促、检查。在督促、检查过程中，发现问题，解决问题。这样做既有利于决策的执行，又可以提高学校中层领导的管理能力提高，使学校决策能够得到有效的执行。

　　三是增强决策执行者的责任感、使命感。学校中层领导、年级组长、教研组长、备课组长既是学校的骨干教师、学科带头人，又是学校直接管理者。校长要鼓励他们一方面在搞好教育教学业务的同时，多学习管理学方面的知识，提高管理者的理论水平，增强他们驾驭分管方面工作的能力，另一方面要教育他们树立起“校兴我兴”、“校荣我荣”的先进“团队”理念；学校中层领导、年级组长、教研组长、备课组长这些管理者的责任感、使命感增强了，管理的“递减效应”就减小了。

　　四是调整、完善决策内容。校长是学校的法人代表，是学校管理的“发动机”。其管理的对象是不同层次的人。校长要深入实际，心中有学校、有教职工、有学生，要经常深入到教职工、学生中去，了解他们想什么、需要什么，学校发展有哪些妨碍因素，这样校长就容易捕获到第一手资料，为形成科学决策奠定基础。校长决策后，要注意把握决策执行的动向，看看教职工有什么呼声、学生有什么反映，这些决策符不符合“校情”，需不需要在执行中作必要的调整、完善，把管理的“递减效应”降到零。

　　《中国教育报》2004年9月21日第6版

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